Kebijakan Single Present Policy (SPP), memerintahkan Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dan BPRS (Bank Perkreditas Rakyat Syariah) yang berada dalam satu kepemilikan/pemegang saham pengendali yang sama dalam satu wilayah/kepulauan untuk melakukan penggabungan/peleburan. OJK berwenang memerintahkan BPR/BPRS untuk (a) melakukan dan menerima penggabungan/peleburan (b) BPR/BPRS menerima pengambilalihan oleh pihak lain bagi BPR/BPRS yang tidak dapat memenuhi modal inti minimum (pasal 128). OJK dapat memerintahkan BPR/BPRS untuk melakukan penggabungan / peleburan dengan BPR/BPRS lain dan menerima pengambilalihan oleh pihak lain BPR/BPRS yang (a) mengalami kesulitan yang membahayakan kelangsungan usahanya dan atau (b) ditetapkan sebagai BPR/BPRS dalam penyehatan. Meskipun manfaat merger secara konsep menguntungkan yang tercermin pada meningkatnya modal dan atau modal inti , manajemen tata Kelola, efisiensi dan efektivitas asset sehingga nilai perusahaan meningkat yang tercermin meningkatnya modal sendiri BPR dan BPRS.
Fakta dalam dunia bisnis riil ternyata strategi merger tidak selalu berhasil dalam arti dapat meningkatkan nilai perusahaan atau perusahaan bisa bertumbuh lebih cepat sehingga menghasilkan nilai yang lebih besar dari nilai yang bergabung (merger). Kendala yang terjadi dalam praktek merger atau hal hal yang dapat strategi merger tidak berhasil secara efektiv dan efisien sesuai dengan rencana merger antara lain: (a) posisi merger dari setiap perusahaan tidak seimbang sehingga saat penentuan proporsi yang optimum pada badan usaha yang baru kurang optimum (b) strategi yang dikembangkan berbeda bahkan bertentangan dengan kebiasaan dari bank yang merger sehingga butuh sinkronisasi yang mengakibatkan saat mengembangkan alternatif pengembangan ke depan tidak optimum (c) perbedaan budaya kerja dan system remunerasi yang saat disatukan (system penggajian baru) bisa berdampak demotivasi (d) Ukuran yang berbeda dari bank yang merger juga mengakibatkan perbedaan strategi dan pasar yang dibidik sehingga mitigasi risiko harusnya juga berbeda (e) potensi pengurangan karyawan baik staf maupun manajerial bisa berdampak pada demotivasi bahkan hilangnya pasar yang dibawa sumber daya manusia yang terpaksa atau suka rela memutuskan tidak bergabung pada bank yang melakukan merger. ( f) ketentuan dari OJK yang memberikan panduan dasar merger adalah kepemilikan, Lokasi, membuat biaya yang mahal.
Butuh waktu dan biaya yang cukup besar untuk memulai bank perkreditan rakyat yang sudah disetujui merger, untuk dapat segera menyusun dan merealisasikan operasional fungsi intermediasi keuangan karena beberapa perbedaan tersebut. Perbedaan kebiasaan dan gaya manajemen serta komisaris juga mempengaruhi struktur pemilik dan strategi BPR kedepan. Biaya yang terbesar dari merger yaitu mengubah perubahan itu menjadi suatu program akan sangat sulit atau menghadapi banyak kendala, pada saat sebagian besar SDM termasuk direksi dan komisaris, yang lebih mengedepankan zona aman. Oleh karena itu dibutuhkan rencana merger yang lebih tersturktur mulai dari konsep bisnis yang baru, misi dan strategi yang dapat mengakomodasi pihak pihak yang melakukan merger. Konsep , yang dituangkan dalam Rencana Bisnis Bank (RBB) adalah acuan yang perlu menjadi penentua disetujui atau ditolaknya model staregi merger. Jadi mulai dari konsep bisnis sampai dengan detail teknis operasi untuk menterjemahkan rencana merger bisa dimplementasikan pada kondisi badan dan manajemen yang berubah. [Red. Sufitri]